EuroBusiness Media (EBM) : Sanofi-aventis, un leader mondial de l’industrie pharmaceutique, vient d’annoncer ses résultats pour 2008. Chris Viehbacher, bonjour.
Chris Viehbacher (CV) : Bonjour Adrian. Je suis ravi d’être avec vous.
EBM : Vous êtes le nouveau Directeur Général de sanofi-aventis. Pour commencer, quels sont vos commentaires sur la performance globale de sanofi-aventis en 2008 ?
CV : Nous venons d’annoncer de très bons résultats, particulièrement sur une large gamme de nos produits, orientés à la hausse. Le résultat net du groupe est en hausse de 11% à taux de change constant par rapport au dollar, ce qui est très fort et nous place nettement parmi les leaders dans notre secteur.
Je me réjouis de constater qu’un bon nombre de nos grands produits ont connu de forts taux de croissance à deux chiffres, qu’il s’agisse de Lantus, de Plavix ou de Lovenox, sans oublier notre portefeuille de vaccins, notamment notre gamme de vaccins pédiatriques. Sur les marchés émergents, nous avons atteints des taux de croissance très soutenus. Le Japon, un marché stratégique pour nous, a fait preuve d’un très grand dynamisme. Le lancement de Pentacel en 2008 a été un succès exceptionnel. Avant de rejoindre sanofi-aventis, je redoutais ce lancement. Je suis très content d'être arrivé avant le lancement car, en quelques mois seulement notre équipe a déjà atteint plus de 50% de part de marché, une performance remarquable. Le chiffre d’affaires de l’ensemble de nos activités enregistre de fortes progressions, ce qui me permet de penser que nous avons réalisé une année exceptionnelle. J’aimerais donc remercier toutes les équipes qui ont contribué à la réalisation de si bons résultats.
EBM : Vous êtes le Directeur Général de sanofi-aventis depuis maintenant presque deux mois. Quels sont les atouts de cette entreprise ?
CV : Elle a de nombreux atouts, dont l’extérieur n’a pas vraiment conscience. Comme me l’a dit un analyste réputé récemment : « Vous savez, les personnes extérieures à sanofi-aventis, sachant que Plavix est menacé par des génériques et qu’Acomplia n’a pas d’avenir, se demandent ce qui restera ». Or, quand vous regardez sanofi-aventis de l’intérieur, vous découvrez que les fondamentaux de cette entreprise sont solides. La plupart de nos concurrents en sont encore à annoncer des stratégies visant à réduire leur dépendance aux petites molécules dans les pays riches, tandis que sanofi-aventis a déjà réduit cette dépendance. Nous occupons déjà la première place sur les marchés émergents. La répartition géographique de notre chiffre d’affaires est plus équilibrée que chez nos concurrents : environ un tiers est réalisé en Amérique du Nord, un tiers en Europe et un tiers dans le reste du monde. Nous sommes le premier fournisseur de vaccins, une activité qu’il est très difficile d’intégrer pour de nouveaux concurrents et qui se caractérise par de grands produits d’un bon rapport coût-efficacité pour les pouvoirs publics.
Par ailleurs, je découvre le potentiel de notre activité dans les médicaments OTC. Certes, nous ne sommes actuellement qu’au sixième rang mondial ; nous avons beaucoup de chemin à faire, car nous sommes trop concentrés sur un petit nombre de marchés. Mais la bonne nouvelle, c’est que nous avons des bases solides pour assurer notre développement futur, ce qui est très important à mes yeux. Parmi nos autres atouts, citons la solidité de notre assise financière : d’ici la fin de l’année, nous ne serons plus endettés et nous avons d’ores et déjà un flux de trésorerie très important. Comme chacun sait, en temps de crise, c’est le « cash » qui commande. Cela nous permet de mettre en œuvre une stratégie suffisamment souple pour rechercher et saisir les occasions de croissance externe sur la base desquelles bâtir les relais de croissance dont j’ai parlés. Je pense donc que nous sommes prêts pour affronter l’avenir.
EBM : la productivité de votre R&D est une préoccupation. Dans le cadre de l’analyse en cours de votre pipeline, que comptez-vous faire pour améliorer la productivité de votre R&D et pour rétablir la confiance en votre pipeline ?
CV : Et bien, comme vous le savez, dans l’industrie pharmaceutique, la productivité de la R&D est une préoccupation depuis un certain temps déjà. Le problème s’explique en partie par le fait que les entreprises pharmaceutiques sont devenues des géants par la croissance externe. Ce faisant, elles n’ont pas suffisamment pris en compte la dimension humaine de la R&D. Je ne vais décider seul de ce qu’il faut faire en R&D. J’ai donc soumis cinq questions aux équipes R&D, qui y répondront devant le Comité Exécutif.
Tout d’abord, j’ai demandé une réévaluation complète de notre portefeuille de produits en tenant compte du point de vue du patient, car je pense que cela n’a pas été fait suffisamment bien jusqu’à maintenant. Nous n’avons pas mis nos commerciaux ni d’autres acteurs externes, comme les payeurs, suffisamment à contribution. Or, aujourd’hui, les clients ont l’embarras du choix. Tout nouveau médicament doit apporter une réelle valeur ajoutée. D’où l’importance d’impliquer les membres de nos équipes qui en sont les plus conscients dans le processus de prise de décisions. Il faut donc réexaminer chaque projet afin de déterminer lesquels seront vraiment capables de subir avec succès l’épreuve du marché.
La deuxième question que j’ai posée est la suivante : comment éviter de se retrouver dans la même situation ? Comment faire évoluer notre processus de prise de décisions ? Comment veiller à ce que ce processus autorise suffisamment de contestation interne pour que tout projet qui avance finisse par susciter l’adhésion, l’approbation et le soutien de tous ?
La troisième question a trait à la structure. Lors de la création de grandes entreprises, nous avons perdu la dimension humaine : comment remettre cette dimension au cœur de l’activité R&D ? Comment créer une entreprise qui soit innovante, dynamique et ouverte, c'est-à-dire curieuse de ce qui se passe dans le monde ? Comment ranimer notre patrimoine culturel fondé sur un véritable sens de l’innovation ?
Quatrièmement, dans quelles technologies devons-nous être présents ? Dans un monde qui change, de nouvelles technologies émergent, telles que les nanotechnologies et, bien sûr, de nouvelles thérapies à partir des marqueurs biologiques. Nous devons être à l’avant-garde et au cœur de ces mouvements. Nous devons savoir quels sont les bons choix à faire et avec qui nous associer, au besoin en faisant de nouvelles acquisitions. Nous devons savoir clairement quelles sont les plateformes technologiques auxquelles nous voulons participer. Par exemple, sommes-nous suffisamment forts dans les biotechnologies ? A ce sujet, trop de personnes oublient que les biotechnologies représentent déjà 30% de notre chiffre d’affaires. Est-ce suffisant ? Devons-nous en faire plus ? Je le pense, mais alors il nous faut une stratégie claire.
Enfin, la cinquième question : comment veiller à ne pas nous limiter à ce que nous faisons entre les quatre murs de sanofi-aventis ? Il existe à travers le monde 6 000 entreprises de biotechnologies, des universités dans tous les pays, des centres de recherche et des sociétés de spécialités pharmaceutiques. Nous devons être capables d’exploiter les meilleures découvertes scientifiques d’où qu’elles viennent et de les intégrer dans l’entreprise afin de les développer et de diversifier nos produits. L’avenir nous réserve toutes sortes d’occasions à saisir en matière d’innovation. Cependant, il nous faut surmonter un obstacle culturel : les gens n’apprécient pas toujours la science des autres. Toutes les entreprises souffrent du syndrome « non inventé ici », et il nous faut le combattre. Nous devons réfléchir à la manière dont nous évaluons ce que nous faisons tout en restant ouverts aux apports scientifiques du reste du monde.
C’est vous dire à quel point ces questions sont fondamentales. Nos équipes R&D doivent donc s’impliquer pour trouver les réponses par leurs propres moyens. Car, en fin de compte, ce sont elles qui doivent tirer parti de l’organisation de l’entreprise et elles doivent être impliquées dans l’élaboration des réponses à ces questions.
EBM : Les marchés financiers s’attendent à ce que vous continuiez à améliorer la productivité par tous les moyens, y compris par des mesures de réduction des coûts comme la fermeture de sites et par l’externalisation. Que pouvez-vous nous dire aujourd’hui sur la réduction des coûts chez sanofi-aventis à court et à moyen terme ?
CV : Vous savez, la compression des coûts est une des réussites de sanofi-aventis, on ne le dit pas assez. Pourtant, regardez notre rapport frais généraux sur chiffre d’affaires : il est le meilleur de toute l’industrie pharmaceutique. Cela ne veut pas dire que nous n’avons pas de progrès à faire. Les règles de bonne gestion d’une entreprise exigent que nous allions encore plus loin et nous le ferons. Mais se concentrer uniquement sur des restructurations peut être contre-productif. Je m'inquiète un peu lorsque je vois un bon nombre de nos concurrents enchaîner plan de restructuration sur plan de restructuration. J'ai l'impression qu'ils ne se demandent pas comment ils pourraient changer de modèle d'entreprise ou générer une croissance plus durable. Pour notre part, lancer des projets de transformation est notre façon d'indiquer quels sont les relais de croissance possibles et quelles sont les ressources et les compétences dont nous aurons besoin pour les concrétiser. Dès lors qu’un décalage apparaît entre ce que nous faisons et ce que nous voulons faire, nous disons : « l’entreprise doit changer ». Et ce changement pourrait impliquer des réductions de coût. Toutefois, je veux vraiment que l'entreprise se concentre sur la croissance, ce qui ne nous empêchera pas de continuer à gérer nos coûts intelligemment.
EBM : Vous avez annoncé votre intention de transformer sanofi-aventis en entreprise pharmaceutique diversifiée. Quels seront les éventuels axes de diversification et quelle approche stratégique adopterez-vous pour développer ou renforcer de nouveaux relais de croissance ?
CV : La question que vous posez est : « Pourquoi voulez-vous vous diversifier? ». La première raison est que nous savons que notre principale activité risque de pâtir de l’extinction des brevets. Or il est très difficile de lancer de nouveaux médicaments. D'où notre volonté de développer des activités qui sont moins menacées, telles que les vaccins, les médicaments vendus sans ordonnance et les génériques de marque. Les règles de la concurrence dans ces secteurs sont différentes et des obstacles à l’entrée existent, telles que les dépenses d’investissement massives, les compétences, etc. Cependant, ces activités permettent d’atteindre des taux de croissance plus durables. Cela dit, il est hors de question de renoncer à notre activité pharmaceutique, qui reste importante. La recherche pharmaceutique restera toujours le cœur de métier de sanofi-aventis. Néanmoins, la diversité de la demande en matière de santé à travers le monde appelle une diversification de l’offre. Il s’agit de vraiment mettre le patient au centre de nos préoccupations. D’où notre intérêt accru pour l'automédication, les vaccins, les génériques et peut-être les dispositifs médicaux. Nous partons donc des besoins des patients en nous demandant « comment les aider ? », au lieu de partir du médicament pour ensuite rechercher les clients. Enfin, ces activités varieront selon les régions du monde, car nous serons beaucoup plus ouverts et créatifs que ne l'a été l'industrie dans le passé.
EBM: On s’attend à ce que vous continuiez à procéder à l’acquisition de petites et moyennes entreprises. Quelle est votre stratégie d’acquisition aujourd’hui ? A-t-elle changé suite à l’annonce récente de la méga-fusion entre Pfizer et Wyeth ?
CV : N’oublions pas que nous devons développer nos activités en comptant sur notre propre croissance interne et ne pas nous contenter d’attendre de nouvelles occasions de procéder à des acquisitions. Par exemple, le marché des vaccins en Asie représente des milliards de chiffre d'affaires potentiel pour nous. Cela dit, si nous voulons continuer à développer de nouveaux relais de croissance tels que les médicaments OTC, marché sur lequel nous ne sommes pas aussi présents que nous devrions l’être, nous pourrions procéder à l’acquisition d’entreprises déjà opérationnelles qui nous permettraient de croître dans certains secteurs ou dans certaines zones ou sur certains marchés bien ciblés. Nous étudierons donc un grand nombre de rachats de petites ou moyennes entreprises qui nous permettront de renforcer nos relais de croissance pour devenir une société pharmaceutique plus diversifiée.
EBM: Votre entreprise a-t-elle les marges de manoeuvre financières nécessaires pour saisir ces occasions de croissance externe ?
CV: Notre politique en matière d’acquisitions doit être fondée sur la discipline et la création de valeur. Cela dit, nous avons probablement plus de moyens que la plupart des entreprises pour procéder à des acquisitions ciblées en fonction de nos besoins pour bâtir notre avenir.
EBM: On voit votre portefeuille de base business reculer légèrement d'une année sur l'autre. Etant donné qu’il contribue de manière significative à votre chiffre d’affaires, comment allez-vous repositionner cette activité pour saisir et maximiser les occasions de croissance qui se présenteront ?
CV : Ce portefeuille génère huit milliards d’euros de chiffre d’affaires. Hanspeter Spek, notre Vice-Président Exécutif chargé des opérations pharmaceutiques, a montré un tableau très intéressant aux analystes dans lequel ces produits sont ventilés par segment. Certains d'entre eux sont des produits en fin de vie qu'il s'agit d'exploiter au maximum avant qu'ils ne disparaissent. Mais d’autres sont de véritables pépites. Il existe des produits vedettes locaux qui bénéficient d'un potentiel de croissance fort sur leurs marchés du fait de certains avantages concurrentiels ou de conditions de remboursement favorables ou encore de facteurs culturels spécifiques. Nous voulons continuer à favoriser la croissance de ces produits locaux. Et puis il y a les produits de marque vendus sans ordonnance, qui sont concentrés sur cinq ou six marchés. Peut-être pourrons-nous les commercialiser sur d’autres marchés ou racheter certaines sociétés, comme nous l’avons fait récemment au Mexique afin de renforcer cette activité. Enfin, il y a l’activité génériques via Sanofi-Winthrop, qui marche bien. Elle a réussi particulièrement bien en Allemagne, par exemple, où nous avons remporté un des deux appels d’offres devant des concurrents tel que Ratiopharm. Tout cela montre que nous savons nous y prendre dans cette activité, comme le montre aussi la progression de notre offre sur Zentiva. En ce qui concerne le base business, nous cherchons à optimiser certaines affaires, mais notre préoccupation majeure est d’évaluer nos dépenses d’investissement ciblées sur les activités susceptibles de générer le plus de croissance.
EBM - Quelle est votre stratégie sur les marchés émergents ? Quelle contribution en attendez-vous dans la croissance future de votre entreprise?
CV : Plus la croissance d’une économie est forte, plus les dépenses de santé augmentent. Nous savons parfaitement que dans un grand nombre de pays à fort taux de croissance nous ne répondons que très partiellement à leurs besoins. L’industrie de la santé dans son ensemble est coupable de n’avoir pas prêté assez attention à ces pays. Nous devons nous préoccuper davantage des questions de santé publique à l’échelle du monde. Sanofi-aventis est déjà le leader sur les marchés émergents, et nous allons tout faire pour le rester. Novartis fait tout ce qu'il peut pour nous rattraper. Nous devons donc développer nos affaires existantes et en acquérir de nouvelles sur ces marchés stratégiques.
EBM: Compte tenu de la nouvelle réalité du marché pharmaceutique, pensez-vous être capable d‘améliorer encore les marges de votre groupe ?
CV: Aujourd’hui notre marge brute est une des meilleures du secteur, nous mettant dans le peloton de tête. Nous en sommes très fiers et nous n’allons pas renoncer à cette position. Au contraire, nous allons rester disciplinés en matière de gestion des coûts et de croissance externe. Cela dit, l’épargne n’est pas la seule voie qui mène à la prospérité. La voie royale, c’est la croissance, et celle-ci ne se réalise pas nécessairement au détriment de la marge brute. Ma priorité est de répondre à l'attente de nos salariés et de nos actionnaires qui veulent tous travailler pour une entreprise qui croît.
EBM : Quelles perspectives annoncez-vous pour 2009 ?
CV : Un taux de croissance d’au moins 7%, et ce en raison de nombreux facteurs. D'abord, la générification de certains de nos produits. Ensuite, nos relais de croissance et le fait que nous sortons d’un exercice qui a permis de dégager des résultats solides. Certes, l’impact de la crise reste incertain, mais nous sommes confiants dans notre capacité à atteindre un taux de croissance de 7% avec peut-être même une tendance vers un seuil plus élevé. Nos perspectives ne prennent pas en compte un générique de Lovenox et sont donc conditionnelles. Toutefois, elles reflètent bien la profonde solidité du groupe sanofi-aventis. Un taux de croissance de 7% nous permettra de rester dans le peloton de tête de notre secteur parmi les meilleurs de nos pairs. Je suis fier de ce que nous avons réalisé dans le passé et je suis confiant que nos équipes vont continuer à enregistrer des performances supérieures à celles de nos concurrents.
EBM : Que pouvez-vous nous dire au sujet des nominations-clés que vous venez d’annoncer ?
CV : Nous avons annoncé la nomination de trois personnes.
Tout d’abord, celle de Laurence Debroux au poste de Chief Strategic Officer. Le busines development doit être une préoccupation quotidienne et non pas occasionnelle, lorsque le portefeuille de produits en développement n’est pas suffisamment important. Si nous voulons développer nos relais de croissance, il nous faut adopter une approche disciplinée et mobiliser les compétences scientifiques, médicales, financières et juridiques qui nous permettent de mener à bien tous ces projets dans le monde entier. Il existe 6 000 sociétés de biotechnologie dans le monde. Il nous faut des personnes capables de leur rendre visite pour nous dire ce qu’elles font. La nomination de Laurence reflète l’importance que j’accorde à la croissance externe, en tant qu’activité et préoccupation quotidiennes.
Ensuite, la nomination au poste de Chief Medical Officer. Cela reflète notre volonté de renforcer la sécurité des patients. Jusqu’à maintenant, chez sanofi-aventis, plusieurs personnes étaient responsables de la sécurité des patients. Le sens de cette nomination est donc de désigner clairement la personne responsable de cette question, tant vis-à-vis des salariés du groupe que vis-à-vis du monde extérieur. Ce souci a également présidé à ma décision de réunir sous la responsabilité d’une seule personne, c'est-à-dire Jean-Pierre Lehner, la pharmacovigilance et les affaires réglementaires. Je pense que cette décision adresse un message important au monde extérieur. L’année dernière, nous avons créé un comité « benefits-risks » que Jean-Pierre présidera. Cela lui permettra d’agir en toute indépendance, ce qui est également très important dans le contexte actuel.
La troisième nomination nous permettra de travailler avec un des meilleurs scientifiques du monde. Aux yeux de Marc Cluzel (Senior Vice President en charge de la R &D) et de moi-même, la recherche et le développement jouent un rôle crucial. En effet, nous partageons la même vision de faire de sanofi-aventis un leader dans le domaine de la R &D. Nous avons donc pensé qu’il fallait recruter quelqu’un qui a un excellent parcours scientifique, qui réfléchit aux technologies de pointe dans le monde entier et qui a une bonne connaissance de la R &D au niveau mondial. Le docteur Elias Zerhouni répond à ce profil. Nous lui avons donc demandé d’être notre conseiller scientifique. Par ailleurs, il animera un comité consultatif scientifique qui réunira quelques uns des meilleurs scientifiques du monde. Cette nomination devrait nous permettre de faire preuve d’imagination et de rester au courant des enseignements de la science au plus au niveau. La création de ce poste nous donne l’occasion de recruter une personne qui a géré un budget annuel de R&D de 30 milliards de dollars par an pour le compte des NIH, dont il a assuré la renaissance. Il a dirigé une des meilleures universités du monde, la John Hopkins University. Il a exercé une influence très forte sur la direction de l’inserm, le célèbre institut de recherche publique français. Le fait qu’il soit multiculturel et multilingue et aussi très important. En effet, Elias aborde les grandes questions de la santé publique mondiale sous un angle international, c'est-à-dire sans privilégier la santé dans les pays les plus riches du monde. Il nous offre une formidable occasion à saisir et j’ai beaucoup de plaisir à l’idée de travailler avec lui.
EBM : Enfin, pour conclure, quelle vision avez-vous de l'avenir de sanofi-aventis ?
CV : Je veux que nous devenions une entreprise mondiale de santé. Autrefois, on partait d’une molécule ou d’une technologie, puis on cherchait des clients. De plus, je crois qu’on privilégiait les habitants les plus riches de la planète, ce qui nous a posé des problèmes d’ordre commercial et en termes d'image et de réputation. Ce que je veux vraiment, c’est qu’on se dise ceci : « Six milliards d’habitants de la planète sont des patients en puissance. Comment les aider ? Que pouvons-nous faire pour exercer une influence réelle sur les questions de santé publique, tout en restant rentables et à la hauteur en termes de compétences? » C’est la raison pour laquelle je veux que nous nous concentrions sur la santé et non pas seulement sur la pharmacie traditionnelle. Parler de la santé, c’est parler de l’humain. Voilà la vision de notre métier que je voudrais que tout le monde partage au sein de notre société. Qui essayons-nous d’aider ? Et apportons-nous une aide efficace ? Si nous répondons à ces préoccupations, tout ira pour le mieux.
EBM : Chris Viehbacher, Directeur général de sanofi-aventis, je vous remercie.
CV : Merci beaucoup.
