EuroBusiness Media : Orange, le leader français de la téléphonie et l’un des leaders européens du secteur, a tenu sa Journée Investisseurs. Stéphane Richard, bonjour. Vous êtes le Président-directeur général d'Orange. A l’occasion de cette Journée Investisseurs, quel est le message clé que vous souhaitez faire passer, notamment, à mi-parcours de votre Plan Essentiels 2020 ?
Stéphane Richard : En fait, c’est un message double. Il y a une première partie qui porte sur le point d’étape qu’on peut faire à mi-chemin, effectivement, de ce plan Essentiels 2020. Ce point est très positif puisque nous avons, au dernier trimestre, réalisé notre 9e trimestre consécutif de hausse de nos revenus. Nous avons atteint notre objectif de retour global à la hausse 1 an avant la perspective qu’on avait tracée lors du lancement du Plan Essentiels 2020. Donc, ce groupe va bien, a retrouvé une dynamique de croissance. Ça, c’est la première partie du message qui est essentielle, parce que c’est le socle, la crédibilité sur laquelle on peut s’appuyer maintenant pour se tourner vers l’avenir.
Deuxième message. C’est surtout celui-là qu’on va développer, c’est de démontrer en quoi et comment nous avons pu et nous allons poursuivre la création d’une vraie dynamique, d’une création de valeur de croissance pour ce groupe dans les années qui viennent. Donc, il y a une partie du bilan, si on peut dire, mais surtout, une projection vers l’avenir à partir de cette idée, de cette démonstration que nous allons faire de notre capacité à recréer de la valeur.
EBM : Et si on revient à la dernière Journée Investisseurs qui s’est tenue en 2015, la situation, à l’époque, ne paraissait pas aussi assurée. Est-ce que vous pourriez revenir sur ce retournement ?
Stéphane Richard : Oui, c’est sûr qu’en 2015, on sortait d’une période où on a connu un choc de marché majeur sur notre principal marché, le marché français, avec l’arrivée d’un nouvel opérateur sur le mobile. Et en 2015, on avait, en fait, déjà commencé à creuser le sillon qui explique aujourd’hui la situation du groupe et surtout l’optimisme qu’on peut nourrir quant à ses perspectives, mais on en était encore qu’au début de cette démonstration.
Qu’est-ce qui a présidé finalement à ce retournement, quels sont les choix importants qui ont été faits, qu’est-ce qu’on peut en dire aujourd’hui ? C’est ça la question. Je crois que c’est très simple. Il y a deux choix fondateurs qui différencient sans doute Orange de l’ensemble des autres opérateurs européens et qui expliquent ce chemin de croissance que nous avons retrouvé.
Le premier de ces choix, c’est celui de la fibre optique. Il faut que chacun mesure qu’Orange est le seul opérateur en Europe qui a fait un choix absolument clair et résolu en faveur de la technologie de la fibre optique, jusqu’à l’abonné pour apporter le très haut débit, fixe, dans tous les pays où nous sommes présents. Aucun autre que nous ne l’a fait. Il y en a qui l’ont fait dans certains pays et pas dans d’autres, il y en a qui ne l’ont pas fait du tout (je pense à Deutsche Telekom par exemple). Et Orange, dès le départ, c’est-à-dire que maintenant ça fait plus de 4 ans, a pris cette option et a fait un choix très clair, d’investir et de consacrer toutes ses ressources d’investissement pour la rénovation de son réseau fixe du côté de la fibre optique. En choisissant une technologie, le PON, qui s’est avérée être la meilleure technologie, la plus efficace, la plus pertinente, celle qui est aussi, d’ailleurs, la plus facile à déployer.
Donc, ça, c’est la première chose.
Deuxième choix fondamental que nous avons fait là aussi, avant un peu tous les autres, qui y sont venus progressivement, c’est celui de la convergence. Car nous avons pensé, nous, depuis des années, que ce marché européen allait se diriger de plus en plus, et de plus en plus vite d’ailleurs, vers la convergence fixe/mobile et que cette idée au fond, très simple, que pour une famille, pour une entreprise, avoir un seul fournisseur de connectivité sur l’ensemble de ses besoins fixes et mobiles, c’était ça la bonne approche. C’est d’abord beaucoup de simplicité pour le client. C’est beaucoup d’avantages aussi, et pour nous, quand on a pu être efficaces dans l’offre que nous présentons à la fois sur la partie « fixe » et sur la partie « mobile », c’est évidemment un outil de fidélisation sans équivalent de nos clients.
Donc, ce double choix de la fibre et de la convergence, que nous avons fait avant tous les autres en Europe, et que nous avons déployé d’une façon très focalisée, très systématique, sur l’ensemble de nos marchés, c’est ça qui explique, aujourd’hui, la force d’Orange sur le paysage.
Ça se mesure dans les chiffres : aujourd’hui, Orange est numéro 1 en Europe de la fibre optique avec 25 millions de foyers raccordables sur l’ensemble des huit pays où nous opérons. Nous sommes le numéro 1 de la 4G avec le plus grand nombre de clients 4G, là aussi, sur l’ensemble des huit pays où nous opérons en Europe et nous sommes le numéro 1 de la convergence avec 10 millions de clients convergents en Europe.
Vous voyez, donc, que ce n’est pas le fruit du hasard. C’est le fruit d’un certain nombre de choix, petit nombre de choix, mais qui ont été très forts et surtout, sur lesquels on s’est totalement focalisé. C’est ça qui crée, aujourd’hui, la base, le socle extrêmement solide et puissant sur lequel on peut maintenant se déployer.
EBM : Vous le savez, un sujet a pesé sur votre cours de Bourse, c’est celui des CAPEX. Quelle est votre analyse ?
Stéphane Richard : Je suis tout à fait conscient du fait que le poids des CAPEX, dans l’ensemble de l’industrie, d’ailleurs, depuis 2 ou 3 ans, est un sujet, d’inquiétude sans doute, et peut-être d’incompréhension d’ailleurs aussi de certains investisseurs. Et je pense d’ailleurs que, plus que le poids des CAPEX lui-même, c’est surtout les incertitudes quant à la monétisation future de ces investissements très lourds qui explique en grande partie la désaffection des valeurs télécom puisque, vous le savez, on a touché, en 2017, un point bas historique dans ce secteur qui, à mon avis, est très excessif et tout à fait injustifié. Mais ça ne doit simplement pas nous mettre une pression supplémentaire pour expliquer davantage ce que nous faisons, pourquoi il y a ces niveaux de CAPEX et qu’est-ce que ça nous permet de proposer pour l’avenir.
Les incertitudes sur la monétisation, elles sont fondées. Il faut le dire, il faut être lucide là-dessus. Elles sont fondées, notamment, parce qu’on a, en Europe, une situation de régulation qui est très particulière dans le monde. Il y a un poids considérable de la régulation. Il y a aussi une forme d’instabilité du cadre de régulation. On la combat de toutes nos forces. On a réussi à faire quand même de belles avancées de ce côté-là. Mais il y a l’historique qui continue à peser un peu sur la vision qu’on a, sans doute, de ce secteur. Ce n’est pas la même chose dans d’autres parties du monde, si on regarde, par exemple, les Etats-Unis, qui ne souffrent pas de ce problème.
Bon, ceci étant dit, essayons de regarder maintenant l’avenir.
Nous sommes actuellement dans une phase, effectivement, où l’intensité des CAPEX est élevée. Orange va investir cette année 17 % de son chiffre d’affaires. C’est un chiffre élevé, quand on regarde un peu l’historique. Ça s’explique facilement par ce que j’ai dit tout à l’heure : c’est-à-dire la stratégie qui a été la nôtre de consacrer le maximum de nos ressources disponibles sur la construction d’un nouveau réseau, celui de la fibre optique jusqu’à l’abonné. Vous voyez bien que c’est un levier absolument majeur pour notre retour à la croissance et, du coup, aussi pour nous permettre de recréer de la valeur puisque, c’est un point, aussi, important, qu’il faut souligner, non seulement nous avons pu retrouver la croissance dans nos résultats, mais elle s’est accompagnée, en parallèle, d’une croissance de nos marges, de notre EBITDA, une croissance plus élevée d’ailleurs, plus rapide de l’EBITDA, que des revenus. Donc, c’est une croissance très saine qui, effectivement, crée de la valeur.
A nous, maintenant, de démontrer en quoi ce modèle est vertueux. A nous de démontrer que ces CAPEX sont rentables. Elles sont rentables quand on regarde le modèle économique de la fibre optique aujourd’hui. On voit qu’on est capable de dégager un taux de rendement sur ces investissements qui est à peu près le double du WACC. Donc, on est bien dans la création de valeur. Et on est, je le rajoute parce que je crois que c’est important pour une industrie d’infrastructure comme la nôtre, de connectivité, pour une grande partie en tout cas de son modèle économique, on est aussi dans une période où nous créons la valeur pour les générations futures. Nous créons des actifs patrimoniaux pour ce groupe et pour ses actionnaires qui ont une valeur inestimable. Inestimable.
Songez à ce que valaient les chemins de fer aux Etats-Unis au 19e siècle…c’est ça qui a aussi été le levier, le socle du développement économique de la deuxième révolution industrielle à l’époque. C’est ce que nous faisons aujourd’hui avec la fibre optique. C’est ce que nous faisons avec le très haut débit fixe et mobile. Nous construisons les chemins de fer du numérique du 21e siècle et cette position patrimoniale, elle a une valeur considérable qui justifie les efforts que nous faisons en matière de CAPEX, même si, bien évidemment, nous devons aussi donner des perspectives. Nous devons être transparents sur les trajectoires des CAPEX et les efforts que nous déployons pour les maîtriser, les retours que nous en attendons et, je dirais, la focalisation aussi du management pour que l’ensemble des autres paramètres financiers, je pense évidemment à la rentabilité, à l’EBITDA, l’operating cashflow et à ce qui nous permettra de retourner cette valeur créée à nos actionnaires, soit non seulement préservée mais également en croissance de façon à ce que cette création de valeur se fasse pour toutes les parties prenantes, pas seulement pour les clients qui bénéficieront de la fibre ou pour les gouvernements qui sont heureux de nous voir investir, mais surtout pour nos actionnaires.
EBM : Au-delà de vos réseaux, qu’est-ce qui va vous différencier dans les années à venir ?
Stéphane Richard : D’abord, revenons sur les réseaux. On a parlé de la fibre ; il n’y a pas que ça. Les réseaux, ça restera, de toute façon, un domaine, pour nous, d’investissement prioritaire. Ça ressort du domaine de l’innovation. Il y a le déploiement de la fibre, il y a tout le mouvement qu’on appelle la virtualisation des réseaux, il y a l’arrivée de la 5G, et Orange veut se positionner, s’est positionné comme un précurseur, d’ailleurs, par rapport à cette future génération de la téléphonie mobile. Donc, l’ensemble des domaines de réseau va continuer d’être dans les années qui viennent, le socle de notre développement. C’est la brique, finalement, de connectivité qui est la pierre angulaire de notre présence dans le monde digital et dans l’écosystème digital.
En même temps, on est tous arrivés à la conclusion que ça ne suffisait pas, et que, pour un groupe comme Orange, il faut essayer de trouver en quoi cette pierre angulaire, dans le système digital, nous permet de créer de la valeur ailleurs. Ailleurs, c’est dans les services. Alors, les services digitaux, vous me direz, c’est immense, puisque tout se digitalise. Donc, il faut faire des choix.
Nous, on a décidé de faire un tout petit nombre de choix en choisissant des domaines dans lesquels nous pensons que nos actifs, les réseaux, les clients, la marque, la proximité géographique, la technologie, doivent nous permettre de faire des percées, de pénétrer des marchés qui se digitalisent. Je vais prendre deux exemples.
D’abord celui des contenus. Tout le monde connaît l’importance des contenus pour les opérateurs que nous sommes, les opérateurs télécom. Il y en a qui font des choix plutôt vers des acquisitions directes de contenus ou des droits, des éditions de chaînes, qui y consacrent une partie de leurs moyens. Ce n’est pas le choix que nous avons fait. Nous, nous pensons que les investissements doivent d’abord aller dans les réseaux. Mais pour autant, les contenus sont un enjeu très important pour nous. Nous y consacrons beaucoup d’efforts. Mais dans une logique qui est plus une logique de partenariat, d’agrégation, de distribution, qui est complètement axée sur la création de valeur une fois de plus, qui est destinée d’abord à augmenter les revenus que nous tirons de la connectivité. Je vous rappelle que l’ARPU additionnel sur un client fibre par rapport à un client ADSL aujourd’hui, c’est 6 euros par mois. Donc, on voit bien que, cette stratégie de montée de l’ARPU par ces services additionnels, en premier lieu les contenus, elle fonctionne aujourd’hui. Et nous essayons de tirer partie aussi de notre footprint global pour passer des accords créateurs de valeur avec de grands partenaires de contenus ; typiquement Netflix ou HBO en sont deux très bons exemples.
Donc, nous allons continuer d’investir dans les contenus à notre façon. C’est-à-dire que nous ne croyons pas à l’intégration verticale. Je l’ai dit, et je le redis de façon très claire mais en même temps, nous pensons que nous avons une carte très importante à jouer, que c’est quelque chose que nos clients attendent pourvu qu’ils ne soient pas emprisonnés dans une offre unique. J’insiste aussi beaucoup là-dessus. Nous, nous croyons beaucoup à la liberté de choix des consommateurs, et nous pensons que la bonne posture pour nous, c’est d’être toujours en mesure d’offrir l’éventail le plus large possible de contenus dans les meilleures conditions techniques et financières.
Le deuxième exemple, c’est la banque. Il est plus audacieux, il est plus stratégique au sens du pari puisque là, nous sortons de notre territoire habituel. Nous allons vers un métier qui est différent, bien sûr, le métier des services financiers mais qui, pour nous, est très adjacent par rapport à ce que nous faisons parce que ce métier se digitalise massivement en ce moment. Donc, nous avons lancé la banque en France, Orange Bank, il y a maintenant un peu plus d’un mois.
Qu’est-ce qu’on pourrait en dire de ce lancement ?
D’abord, c’est un succès populaire. Les premières semaines ont vu une influence à un niveau que l’on n’attendait pas, d’ailleurs, de personnes intéressées, qui ont ouvert des comptes ou qui sont en train d’ouvrir des comptes. Donc, je pense qu’on aura à la fin de l’année 2017 très, très largement dépassé l’objectif qu’on s’était fixé. Je pense que c’est vraiment un démarrage très prometteur du côté du public.
Je crois beaucoup à ce nouveau métier, à cette diversification, avec la spécificité de notre approche. Je le rappelle. Nous créons une banque qui est entièrement digitale mais qui a également un support physique puisque nous avons formé près de 1 000 employés du groupe à la distribution des produits financiers, avec l’agrément qui doit l’accompagner.
C’est une banque apprenante. C’est-à-dire que c’est une banque qui va apprendre de ses clients, qui va progressivement enrichir ses offres en allant sur l’ensemble des domaines de la palette des services bancaires, à commencer par le crédit, bien sûr. Et dès le début de l’année 2018, nous allons enrichir la banque, Orange Bank, de tous ces nouveaux services selon une roadmap qui a été définie, qui va s’étaler sur 18 mois à 2 ans, qui va faire de nous une banque de plein exercice, totalement digitale, mais en même temps, disponible physiquement.
L’objectif d’Orange Bank, il est double. Il est d’abord de créer un nouveau métier donc, de créer, une fois de plus, une nouvelle valeur aux bornes du groupe et pour l’ensemble ses actionnaires. En clair, du produit net bancaire, une base de clients qui va représenter une valeur patrimoniale pour ce groupe, à terme.
Et puis, le deuxième objectif, c’est de diversifier, de renouveler, d’enrichir la relation que nous avons avec nos clients. Nos clients telco. La banque, aujourd’hui, c’est une autre façon de nous adresser à eux, en leur proposant un nouveau service. C’est une façon de s’adresser à des personnes qui ne sont pas encore clientes d’Orange mais qui pourraient le devenir, côté telco. On a plein d’idées sur la façon dont on va pouvoir enrichir virtuellement les offres telco par des services financiers, et l’inverse. Nous croyons beaucoup à cette forme d’hybridation, disons, de ces deux activités qui sont très complémentaires et j’en veux pour preuve, l’adhésion formidable, la mobilisation très forte des personnels d’Orange par rapport à ce nouveau projet, qui est d’ailleurs une clé de sa réussite aussi.
Donc, au total, c’est un projet ambitieux, audacieux aussi, sans doute, c’est une prise de risques, mais les débuts sont très prometteurs. Et je suis, pour ma part, d’abord très convaincu de la pertinence de ce projet et très optimiste aussi.
EBM : A l’occasion de cette journée Investisseur, vous avez parlé de discipline et de création de valeur. Quels actes vous mettez en face et, surtout, quels engagements ?
Stéphane Richard : La discipline, pour nous, c’est une nécessité absolue. On a évoqué tout à l’heure le fait que l’industrie, l’ensemble des industries, Orange y compris, avait connu des années de décroissance de leurs revenus. Cela nous a virtuellement obligés à nous focaliser beaucoup sur la gestion de nos coûts, que soit les OPEX ou les CAPEX, pour rechercher davantage d’efficacité et sécuriser notre capacité aussi à produire l’EBITDA qui est nécessaire pour soutenir l’effort d’investissement.
Donc, la discipline sur la gestion de nos coûts, qu’ils soient OPEX ou CAPEX, est quelque chose de fondamental que nous allons absolument poursuivre car c’est pour moi une des clés, aussi, du succès futur, que d’être capables de maintenir cette discipline et j’allais dire, non pas forcément d’en faire une succession de plans mais d’en faire un état d’esprit au quotidien de l’ensemble de nos équipes.
Ça s’est traduit, pour ce qui concerne nos coûts, par des programmes. D’abord, le programme Chrysalid, qui est le premier qu’on a lancé, qui nous a permis d’économiser en tout 3 milliards sur notre base de coûts.
Actuellement, nous sommes dans l’application d’un nouveau programme qui s’appelle Explore 2020 dont l’objectif est d’économiser aussi 3 milliards, comme le premier. Et nous sommes, aujourd’hui, arrivés à peu près à 2 milliards d’économies, dont 1,7 sur les OPEX seuls. Ce plan Explore 2020 va être prolongé sur les années 19 et 20 avec 1 milliard additionnel d’économies que nous allons réaliser sur nos OPEX, 500 millions par an.
Par ailleurs, je pense qu’il faut aller au-delà et, en particulier, faire un effort particulier sur les CAPEX. Car le niveau des CAPEX est important historiquement pour des raisons qu’on a dites et, c’est parfaitement justifié, et c’est créateur de valeur, mais en même temps, ça nous impose, en quelque sorte, de rechercher encore davantage d’efficacité sur les CAPEX. Et c’est la raison pour laquelle on a lancé, cet été, en 2017, un programme spécifique qui s’appelle Lean CAPEX, qui a pour objectif de réduire de 15 % le coût unitaire de nos CAPEX, ce qui fera donc un total d’1 milliard d’euros aussi sur trois ans. Et notre projet, c’est de réallouer les sommes ainsi économisées sur les CAPEX, grâce à cet effort des CAPEX, de façon à accentuer la capacité que nous avons, à travers les CAPEX, de créer de la valeur, dans les pays où ça fait le plus de sens et dans les domaines où ça fait le plus de sens.
Donc, ce programme Lean CAPEX trouve naturellement sa place dans cette discipline qu’on évoquait sur la gestion des ressources, à un moment où on investit beaucoup.
L’autre pendant que je veux évoquer, c’est la création de valeur. C’est pour nous, peut-être, ce qui résume le mieux, la recherche de la création de valeur, la stratégie d’Orange pour les années qui viennent. On a eu des temps historiques, et celui dans lequel on est aujourd’hui, grâce aux fondations qu’on a su recréer, c’est bien celui de rechercher de la création de valeur. Et cette création de valeur, pour nous, elle se matérialisera par un ROCE qui a été en croissance dans l’année qui vient de s’écouler et qui va également être en croissance dans les années futures. C’est bien la marque financière de cette recherche de création de valeur qui va présider toutes nos actions.
EBM : Et donc, là, quels engagements spécifiques prenez-vous ?
Stéphane Richard : Un premier engagement, qui est très fort, et je crois très important, très attendu par les marchés, qui est celui du niveau de nos CAPEX dans l’absolu.
Nous investirons, en 2018, 7,4 milliards d’euros et ce point sera le point culminant de la trajectoire des CAPEX d’Orange. C’est-à-dire qu’au-delà de 2018, on aura des chiffres minimaux de CAPEX qui seront en décroissance.
Donc, le pic de CAPEX, pour Orange, ce sera en 2018, avec 7,4 milliards d’euros.
Cet engagement-là, il est assorti de deux autres engagements.
Le premier, qui est de faire croître notre EBITDA de façon plus rapide en 2018 que ça n’a été le cas en 2017.
Et le second, c’est de faire croître notre operating cashflow, donc le solde EBITDA moins CAPEX, là aussi de façon plus rapide en 2018 qu’en 2017.
Donc, les taux de croissance de ces deux grands agrégats d’Orange, EBITDA, EBITDA moins CAPEX, seront en croissance plus forte en 2018 qu’ils ne l’ont été en 2017, où ils sont déjà en croissance.
EBM : Stéphane Richard, PDG d’Orange, je vous remercie.
Stéphane Richard : Merci.
